Independientemente del tamaño de la empresa o la industria, el objetivo principal de cualquier equipo de ventas tiende siempre a ser el mismo: atraer mayores ingresos a los del año anterior. Pero mientras el objetivo es lo suficientemente sencillo de definir, los resultados no siempre vienen tan fácilmente.

El crecimiento suele estar en la lista de objetivos generales de cada empresa a pesar del éxito que pueda haber obtenido. Por ejemplo, Tata Technologies, compañía especializada en outsourcing de servicios de ingeniería, durante el 2012 generaba un flujo de ingresos considerables antes de establecer un plan de transformación en todos sus organismos comerciales. En aquella época su fuerza comercial (formada por entre 150 y 200 comerciales en Norteamérica, Europa, Asia y Sudamérica) estaba generando más de 300 millones de dólares en ingresos. Los comerciales contaban con cerca de 2000 clientes con los que trabajar, repartidos por todo el mundo.

Pero «como toda buena empresa, Tata Technologies quiso crecer para poder permanecer relevante y fuerte dentro de la industria». dijo Chris Weitzel, Vvicepresidente de Generación de
Nuevo Negocio en Tata Technologies. La compañía introdujo lo que llamaron «los siete pilares de la transformación comercial». El reto era triplicar los ingresos hasta los 1.000 millones de dólares en el año 2017 —una meta, que todavía no se ha alcanzado, pero sigue siendo el objetivo de la compañía.

Para alcanzar la meta, la empresa tuvo que revisar su estrategia. Los directores ejecutivos tuvieron en cuenta un dicho que al CEO de la compañía le encantaba repetir: «lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará allí». Esto quiere decir que para alcanzar el siguiente nivel, la organización tenía que pensar estratégicamente sobre su crecimiento. Para Tata Technologies, esto implicaba poner las necesidades de los clientes primero, y luego revisar el interior de la empresa: las personas involucradas con la compañía, los procesos internos y la tecnología.

Aunque Tata Technologies es una empresa con un modelo de negocio business-to-business (B2B), hay mucho que aprender de su enfoque independientemente de a quién esté vendiendo. Jim Dickie, socio directivo en CSO Insights —adquirida recientemente por MHI Global— sugiere, el arte de las ventas se parece al de la cocina: mientras todos los chefs añaden sus toques personales a las recetas, ciertas técnicas no se tienen que volver a aprender cada vez que se entra en una cocina.

Estos son los principios de la experiencia de Tata Technologies, esos que pueden ayudar a llevar las ventas a un nivel superior.

CENTRARSE EN LOS CLIENTES CORRECTOS

El primer paso que Tata Technologies tomó fue evaluar su oferta y determinar qué le faltaba para poder desarrollar una fuerte relación con cada una de sus cuentas. Para conseguirlo, los gerentes de la compañía tuvieron que asegurarse que estaban dando servicio a las áreas más demandadas por los clientes.

Una vez pudo identificar un segmento particular, todo lo demás sería mucho más fácil de poner en práctica. «Cuando estás intentando hacer una transformación como esta —centrar a la compañía en lo que necesita hacer para tener éxito— la base de todo empieza realmente con los clientes a los que [tú] quieres servir», apuntó Weitzel.

Tata Technologies determinó que los sectores más fructíferos eran el automovilístico, el aeroespacial y la industria de la maquinaria industrial. Asimismo, la compañía fue capaz de identificar las regiones que estaban en crecimiento —entre ellas Europa del Este que mostraba crecimiento en desarrollo de producto. «Pulir la lista de los mejores fabricantes con quienes trabajar y ser realmente disciplinados sobre qué compañías íbamos a perseguir era extremadamente difícil, pero al final marcó la diferencia», dice Weitzel.

Dado que Tata Technologies, en esencia, estaba en el negocio de ayudar a las compañías a mejorar sus productos, se requería una gran cantidad de confianza por las dos partes. Para Tata Technologies tenía sentido tomar un modelo de partnership que pusiera énfasis en la colaboración hacia unos objetivos en común. La empresa decidió trabajar solo con las organizaciones que adoptaran esos términos y se comprometieran a crecer junto con la compañía. Con esta directriz establecida, Tata Technologies pudo reducir al mínimo su lista de clientes existentes y futuros a 97 compañías a nivel mundial.

CREAR EQUIPOS QUE SE ALINEEN MEJOR CON LA ESTRATEGIA

Una vez que la empresa estableció lo que se necesitaba para prestar un mejor servicio a sus clientes, el siguiente paso sería formar a sus equipos de ventas para hacer su trabajo. A menudo esto significa una reestructuración en cada equipo para que funcione de acuerdo con los objetivos de la empresa. Y también la eliminación de las barreras que impiden la colaboración entre ellos.

El propósito de Tata Technologies fue configurar los departamentos de su organización para mejorar la comunicación interdepartamental, con el objetivo de dar un mejor servicio al cliente. La compañía tradicionalmente había sido estructurado de tal manera que ciertas áreas de la empresa fueron separados del resto produciendo silos. Una parte de la organización, por ejemplo, se dedicaba a la venta de proyectos de servicios de ingeniería; otros a la venta de software.

PROMOVER INCENTIVOS QUE REFLEJEN LA ESTRATEGIA

Por supuesto, una vez que un equipo de ventas está en su lugar, es vital que la empresa motive adecuadamente a sus miembros. Weitzel opina que un buen incentivo es uno que es “psicológicamente motivador y refleja la estrategia de la compañía.” En consecuencia, la estrategia de motivación a menudo difiere de una organización a otra.

Dado que uno de los clientes de Tata Technologies es Jaguar, un buen incentivo para el equipo comercial sería uno que demostrase el valor de la cuenta: a los 3 mejores comerciales se les obsequiaría con un coche para cada uno de ellos.

También fue importante que los incentivos se orientarán hacia las áreas de la empresa que se centraban en el fortalecimiento. Dado que uno de los grandes objetivos de la empresa fue el de impulsar la generación de prospectos, la compañía adapto los incentivos hacía el pipeline comercial. Dickie señala que con demasiada frecuencia las empresas incentivan sobre la acción equivocada. Si las ventas a cuentas existentes son compensadas de la misma manera como abrir nuevo negocio, por ejemplo, es más probable que un comercial se centrare en las cuentas existentes, ya que estos ciclos de ventas tienden a ser más cortos.

Y no son sólo los equipos comerciales deben ser incentivados. Toda la organización debe estar alineada en lo que se pretende lograr, así que tiene sentido ampliar los esfuerzos de motivación a otros equipos. Es por eso que Tata Technologies ofreció incentivos a sus “expertos en soluciones técnicas”, así como sus ingenieros y programadores. “Estas son las personas que están en contacto con los clientes, con la entrega de soluciones y proyectos”, dice V. Balaji, CIO de Tata Technologies.

REDUCIR LA OFERTA PARA AJUSTARSE A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Una compañía como Tata Technologies tiene mucho que ofrecer a través de sus soluciones, pero la mayoría no proporciona lo que cada cliente está buscando en un momento determinado. A la compañía le llevó un tiempo examinar realmente su oferta. “Tenemos soluciones integrales, pero tratamos de centrarnos en lo que podemos llevar al mercado y que es más valioso para nuestros clientes”, dice Weitzel.

La empresa decidió reducir su cartera a cinco o seis productos que eran más relevantes para los clientes. Para concentrarse en esas áreas, los ejecutivos analizaron más de cerca todos los datos disponibles; específicamente, desde su CRM para analizar la actividad y las interacciones con la empresa. “Estamos alineados para que nuestro sistema CRM pueda rastrear el porcentaje de ventas que está relacionada con cada una de nuestras soluciones clave y así poder entender mejor lo que nuestros clientes estaban consumiendo, cómo se compra, y lo que nos indicaban al comprar nuestros servicios”, dice Balaji.

PONER ESFUERZO EN LA GENERACIÓN DE LEADS DE CALIDAD

Al igual que con muchas empresas, los buenos clientes vienen de potenciales bien cualificados. En este sentido, el equipo de marketing es tan importante para el ciclo comercial como los comerciales. Tata Technologies logró esto, razón por la cual su departamento de marketing puso un fuerte esfuerzo en la generación de prospectos. A los vendedores se les dio los criterios que la organización encontró más relevantes para su estrategia global, y trabajaron con los criterios para elaborar mejores mensajes. La empresa también ha invertido en un sistema de marketing automation, lo que permite desarrollar un mejor contenido y probar campañas específicas para el seguimiento de las reacciones que provocaba. Esto permitió a Tata Technologies tomar el mismo modelo que utilizó para encontrar a sus 97 principales clientes y emplearlo para encontrar nuevos clientes potenciales con valor similar.

Para asegurar que la fuerza de ventas se centrase en los leads de más calidad, se estableció un sistema de incentivos (tanto para marketing como a comerciales) alrededor del pipeline: La compañía anunció que regalar Land Rovers a los empleados con mejor desempeño en cada uno de sus tres territorios. Cualquier oportunidad que se generase a través de marketing, y finalmente pase al comercial antes de ser convertido en ventas, fueron seguidor y recompensados ​​en consecuencia.

Con un plan de incentivos fortalecido, junto con un fuerte sistema de marketing automation, Tata Technologies fue capaz de triplicar su número de clientes potenciales dentro de los seis meses de ejecución.

CONFIGURAR UN EQUIPO DE EXPERTOS

¿Qué es un gran lead si no puedes dar servicio cuando realmente es necesario? Para asegurar que todas los leads altamente cualificados son atendido, las empresas deben tener siempre el talento y materiales adecuados accesibles, listos para actuar en cualquier momento. “Lo que hicimos fue identificar a las personas que tenían la experiencia necesaria acerca de qué es lo que hacemos para atraer a los clientes”, ha indicado Weitzel, “pero también teníamos el conocimiento técnico sobre el que poder apoyarnos y realmente elaborar propuestas ganadoras”.

Si la empresa encuentra que tiene una necesidad de un perfil particular de ingeniero, este será localizado y le permitirá volar a cualquier lugar del mundo para ayudar a cerrar un acuerdo. Miembros de lo que han llamado “Bid Response Team” que están equipados con los materiales adecuados, tales como casos de éxito, mensajes diferenciadores y ofertas de servicios empaquetados. Cuando se enfrentan a un acuerdo global y crítico para la compañía, que trabajan en conjunto con algunos de los ejecutivos de alto nivel más experimentados del equipo de estrategia.
Tata Technologies prioriza la identificación de los empleados con gran capacidad de comunicación, personalidad y con conocimientos necesarios para cerrar acuerdos. Reunir un grupo de élite con el que las empresas deben dar al personal la oportunidad de sobresalir, Weitzel sugiere. Tata Technologies cuenta con programas de formación en cada una de sus regiones en las que los empleados pueden estudiar y mejorar sus habilidades y destrezas. Cada año, a través de lo que la compañía llama “talent pool”, los candidatos pueden retarse a sí mismos a través de pruebas que miden la visión para los negocios y el pensamiento estratégico.

Con este tipo de programas en marcha a nivel local, junto con las recomendaciones de colegas de confianza dentro de cada región, Tata Technologies puede reconocer, fomentar y promover el talento y proporcionará una amplia oportunidad para que los empleados se ayuden a sí mismos.

ORGANIZAR LO QUE DENOMINARON UN ‘SALES WAR ROOM’

Uno de los componentes más importantes del plan de transformación comercial fue el “sales war room” de un modo más efectivo, crearon un sistema de monitorización y seguimiento de la acciones de los equipos comerciales. Los ejecutivos organizaron reuniones quincenales en las que los equipos reportaron directamente al CEO de la empresa.

Estas reuniones en la sala de la guerra permitieron a la compañía aislar los indicadores clave de rendimiento, y determinar qué equipos lograban alcanzar las cuotas propuestas y cuáles estaban luchando para adaptarse. Y también fueron evaluadas nuevas iniciativas o cambios en cada una de las siete iniciativas. Esto le ayudaría a cualquier empresas a mantener un registro del rendimiento de las ventas, tanto a nivel general como equipo por equipo. “Esto nos ayudó con dos aspectos importantes”, indica Weitzel. “Para liderar, y para impulsar el cambio dentro de la compañía.”

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